Workforce Portfolio Management: Das beschäftigte die Teilnehmer der Workforce Strategy Masters 2008 in Berlin

Am 23./24.Juni trafen sich Entscheidungsträger der Personalfunktion bei den Workforce Strategy Masters in Berlin. Die Spitzenvertreter der Branche diskutierten anhand von Fallbeispielen Wege eines effizienteren Beschäftigungsportfoliomanagements in ihren Unternehmen. Schwerpunkte waren: Flexibilitätsorientierung, Employer Branding, Talent Management sowie innovative Beschäftigungsverhältnisse und Arbeitszeitmodelle.

Die große Frage, wie Unternehmen mit den Herausforderungen, die der demographische Wandel mit sich bringt, umgehen, stellte Oliver Büdel von der DeKaBank in den Raum. Die Antwort seines Unternehmens heißt lebenszyklusorientierte Personalarbeit. Damit ist eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten sowohl im Tages- als auch im Lebensablauf gemeint: Zeiten für Kinderbetreuung, Weiterbildung und Krankenpflege werden integriert. Die Zielsetzungen werden durch eine eigene Kinderbetreuung des Unternehmens und die Etablierung eines Gesundheitszentrums unterstützt. Diese Maßnahmen erforderten zwar beträchtliche Investitionen. Denen stünden aber schon mittelfristig beträchtliche Einsparungspotenziale gegenüber.

Herr Loof, Leiter Personal der Hamburg-Mannheimer, ergänzte diese Ausführungen mit Erläuterungen zu Trends von Beschäftigungsstrukturen, die sich von hierarchisch-zentral über kooperativ-dezentral zu fraktal-vernetzten Formen entwickeln.

Dieser Entwicklung entsprechen die veränderten (nichtlinearen) Arbeitsbiographien und die Verbreitung atypischer Beschäftigungsverhältnisse. Darauf ging Gerhard Tschentscher von Pfizer Deutschland vertieft ein, die aktuell den Umzug nach Berlin für eine Flexibilisierung der Beschäftigungsstruktur nutzt.

Monika Rühl, Leiterin Change Management und Diversity der Lufthansa, gab einen Einblick in das Thema Diversity Management und Management Diversity. Der Begriff Diversity Management stammt ursprünglich aus den USA und bedeutet soviel wie „soziale Vielfalt konstruktiv nutzen“. Rühl machte deutlich, dass sich Diversity Management in den letzten Jahrzehnten zu einem Konzept der Unternehmensführung entwickelt hat: Ein Konzept, das die Heterogenität der Beschäftigten beachtet und sie zum Vorteil aller Beteiligten nutzen möchte. Ziele des Diversity Managements sind: Diskriminierung von Minderheiten verhindern und Chancengleichheit verbessern, um eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen zu erreichen. Rühl beschrieb anhand von detaillierten Schaubildern, wie die Lufthansa das Konzept des Diversity Managements innerhalb des Unternehmens umsetzt.

Ausgiebig diskutierten die Teilnehmer über das Spannungsfeld zwischen den Notwendigkeiten immer höherer Flexibilität und den tief verwurzelten Bedürfnissen nach Verlässlichkeit und Kontinuität, kurz Sicherheit. Es bestand weitgehend Einigkeit, dass eine Balance gefunden werden muss, damit die Unternehmen den Herausforderungen mit hochqualifizierten und motivierten Mitarbeitern begegnen können.

Die Aufgabe der Balance im Management stellte Dr. Jean-Marcel Kobi, Inhaber von J.M. Kobi & Partner, in seinem Vortrag pointiert dar. Er betonte, dass hochentwickeltes HR-Management und Mitarbeiterorientierung ausgewiesene Erfolgsfaktoren für die mittel- und langfristige Unternehmensentwicklung sind. Dem schloss sich auch Herr Dr. Matthias Afting von der Deutschen Bahn an und hob die Rolle von Vision und Werten in der Personalführung hervor.

In der Abendsession besprachen die Teilnehmer im kleineren Kreis, was Balance und Werteorientierung insbesondere für das Personalmanagement heißen und welche Rolle die Personalrisiken und ein entsprechendes Controlling darin spielen.

Am zweiten Konferenztag ging es im Schwerpunkt um einzelne Projekt-Best Practices für integrierte Workforce-Konzepte.

Bernd-Johannes Dziwis von Vaillant sprach über die Integration von Talent Management ins umfassende Workforce-Konzept. Ein wichtiger Faktor ist für ihn, den Großteil der benötigten Führungskräfte aus dem eigenen Unternehmen zu rekrutieren. Dafür werden frühzeitig potenzielle Kandidaten gefordert und gefördert. Vaillant setzt verstärkt auf die Zuhilfenahme eines Mentors, der das Talent individuell betreut. So können die Stärken und Schwächen genauer erfasst und die jeweilige Person gemäß ihrem Talent genau eingesetzt werden. Außerdem nutzt Vaillant eine jährliche Mitarbeiterbefragung, die als Kontrolle und Bedarfserfassung dient. Ähnlich verfährt auch Continental. Stefan Kraft betonte die Entwicklung und geschickte Terminierung von lokalen, regionalen und globalen Strategien zur Talentfindung. Continental setzt verstärkt auf Kooperationen mit Business Schools und Universitäten, um ihre Talente auch aus akademischer Sicht optimal betreuen zu können.

Es war ein sehr interessanter Kongress, der das Spektrum der Workforce-Thematik breit aufgezeigt hat. In der unterschiedlichen Darstellung der Referenten lag die Würze der Veranstaltung. Schwerpunkte wurden deutlich und regten die Diskussion untereinander an, so Annette Schubert-Jack, Leiterin der Personalentwicklung der Frankfurter Sparkasse.

econique business masters freut sich über eine gelungene Workforce-Konferenz und bereitet schon die Engineer Recruiting Masters 2008 vor, die am 15./16.10.2008 in Berlin stattfinden werden.